<<< Список статей и публикаций в алфавитном порядке
Шесть компонентов сильной корпоративной культуры
Преимущества сильной корпоративной культуры интуитивны и признаны общественной наукой.
Согласно Джеймсу Л. Хескетту, культура «может дать дополнительно 20-30% корпоративной эффективности по сравнению с «культурно обыкновенными» конкурентами». Но что создает культуру? Каждая культура уникальна, и в ее формировании участвуют бесчисленные факторы. Но я наблюдал по крайней мере шесть общих компонентов сильных культур.
Выделение этих элементов может быть первым шагом к развитию дифференцируемой культуры и долговременной организации.
1. Видение. Сильная культура начинается с заявления о видении или заявления о миссии. Эти простые обороты речи определяют ценности компании и предоставляют ей цель. Эта цель, в свою очередь, направляет каждое решение, которое принимают сотрудники. Когда заявления о видении подлинны и хорошо показаны, они могут даже помочь ориентировать клиентов, поставщиков и другие заинтересованные стороны.
Некоммерческие организации часто предоставляют простые и убедительные заявления о видении. Ассоциация болезни Альцгеймера, например, посвящена «миру без болезни Альцгеймера». Оксфордский комитет помощи голодающим предполагает «справедливый мир без бедности». Заявление о видении является простым, но основополагающим элементом культуры.
2. Ценности. Ценности компании являются ядром ее культуры. В то время как видение ясно формулирует цель компании, предложение ценностей дает ряд рекомендаций по способам поведения и мышления, необходимым для достижения этого видения. У McKinsey & Company, например, есть четко и ясно сформулированный набор ценностей, которые сообщены всем сотрудникам и включают способ, которым фирма клянется служить клиентам, взаимодействовать с коллегами и поддерживать профессиональные стандарты.
Ценности Google могли бы быть лучше всего ясно сформулированы их известной фразой: «Не навреди!». Но они также хранятся в их «десяти вещах, которые точно правильны». И в то время множество компаний находят, что их ценности вращаются вокруг нескольких простых тем (сотрудники, клиенты, профессионализм, и т.д.), новизна этих ценностей менее важна, чем их подлинность.
3. Методы. Конечно, ценности имеют мало значения, если они не хранятся в методах компании. Если организация заявляет «люди являются нашей главной ценностью», она должна быть готова инвестировать в людей всеми видимыми способами. Wegman’s, например, объявляет ценностями «заботу» и «уважение», обещает «работу, которую вы полюбите». И это подкрепляется методами компании, оцениваемой Fortune как пятая лучшая компания для сотрудников.
Точно так же, если организация оценивает «плоскую» иерархию, она должна призывать младших членов команды высказывать свои возражения в обсуждениях без страха или отрицательных последствий. И безотносительно ценностей организации, они должны быть подкреплены критериями оценки и политиками продвижения, и утвердиться в операционных принципах повседневной жизни в компании.
4. Люди. Ни одна компания не может развить последовательную культуру без людей, которые разделяют ее базовые ценности или обладают готовностью и способностью принять эти ценности. Именно поэтому у самых больших фирм в мире также имеются самые строгие политики набора. Как отмечает Чарльз Эллис в своей новой книге «Семь секретов успеха от величайших компаний в мире», лучшие фирмы «фанатичны в вопросе набора новых сотрудников, которые должны быть не просто самыми талантливыми, но также и максимально подходящими для определенной корпоративной культуры».
Эллис выдвигает на первый план, что в таких фирмах каждый кандидат часто проходит через интервью с 8-20 людьми. Стивен Хант отмечает на сайте Monster.com как дополнительное преимущество, что претенденты, которые соответствовали корпоративной культуре, соглашались на более низкую зарплату (на 7%), и в компаниях с культурными ценностями текучесть кадров была на 30% ниже. Люди придерживаются культуры, которая им нравится, и привлечение правильных «транспортных компаний культуры» укрепляет культуру, которую уже имеет организация.
5. История. Маршалл Ганц был ключевой фигурой Объединенного движения сельскохозяйственных рабочих Цезаря Чавеса и помог структурировать платформу организации для кампании по выборам президента Барака Обамы 2008 года. Сейчас он преподает в Гарварде. Одной из основных областей исследования и обучения Ганца является сила истории. У любой организации есть уникальная история — уникальный рассказ. И способность раскопать эту историю и обработать ее в рассказ является основополагающим элементом создания культуры.
Элементы этого рассказа могут быть формальными, как у Coca-Cola, которая посвятила огромный ресурс своему наследию и даже имеет музей «Мир Кока-колы» в Атланте. Они могут быть и неформальными, как история о том, что давнее восхищение Стива Джобса каллиграфией сформировало эстетически ориентированную культуру в Apple. Но они наиболее сильны когда идентифицированы, оформлены и пересказаны как часть продолжающейся культуры компании.
6. Место. Почему у Pixar есть огромный открытый атриум, куда выходят коридоры и студии, где сотрудники регулярно сталкиваются друг с другом в течение дня и взаимодействуют неофициальными, незапланированными способами? Почему мэр Майкл Блумберг предпочитает, чтобы его сотрудники сидели в общем рабочем пространстве, а не в отдельных офисах со звуконепроницаемыми дверями? И почему технологические фирмы «кластеризируются» в Силиконовой Долине, а финансовые компании — в Лондоне и Нью-Йорке? Есть очевидно много вариантов ответов на каждый из этих вопросов, но есть один четкий ответ: место формирует культуру.
Открытая архитектура лучше способствует определенным офисным способам поведения, например, сотрудничеству. У определенных городов и стран есть местные культуры, которые могут укреплять или противоречить культуре, которую фирма пытается создать. Место — география, архитектура или эстетический дизайн — влияет на ценности и способы поведения людей на рабочем месте.
Есть и другие факторы, влияющие на корпоративную культуру. Но эти шесть компонентов могут предоставить основу для формирования новой организационной культуры. И их определение и понимание в существующей организации может быть первым шагом к восстановлению или изменению культуры в компании, нуждающейся в переменах.
Джон Колеман (John Coleman) (Источник: blogs.hbr.org)
<<< Список статей и публикаций в алфавитном порядке
Статьи и публикации, находящиеся на сайте, предоставлены авторами или найдены в открытых источниках.
Материалы размещены исключительно в ознакомительных целях.
