Обучение сотрудников: консалтинговый или тренинговый проект?

Обучение сотрудников: консалтинговый или тренинговый проект?

Сегодня тренингом как формой активного бизнес-обучения никого не удивишь.

Основная его цель — формирование знаний, умений и навыков, в то время как для решения многих бизнес-проблем нужна серьезная консалтинговая работа.

Обучение сотрудников полезно, но только как часть решения более общей проблемы компании-заказчика.

Рассмотрим это на примере конкретного консалтингового проекта нашего Центра.

Одна из преуспевающих компаний обратилась к нам с вполне привычной просьбой — провести тренинг «Навыки ведения телефонных переговоров». Причина: компания меняет стратегию поиска и развития клиент-базы, так как применяемые алгоритмы поиска и «раскрутки» клиентов не дают желаемых результатов. Задание тренеру: сформировать у менеджеров компании знания, умения и навыки, необходимые для совершения исходящих «холодных» телефонных звонков.

Чтобы проанализировать ситуацию (с точки зрения как руководства компании, так и сотрудников — будущих участников обучения), мы проинтервьюировали руководителей call-центра и отдела продаж. Ситуация была рассмотрена на трех проблемных уровнях: личностном, функциональном, организационном.

Наиболее очевидными оказались проблемы функционального уровня: менеджеры не имели необходимых знаний, умений и навыков для работы с исходящими звонками.

На личностном уровне проблема проявилась в том, что у сотрудников компании сформировалась негативная установка по отношению к самому процессу продажи. Все менеджеры имели высшее образование, были людьми интеллигентными и деликатными. Продажа в виде навязчивого, назойливого действия (по ассоциации с агрессивными методами работы «канадской оптовой компании») была для них неприемлемой. Негативное (в целом) отношение сотрудника к процессу продажи может быть результатом сложившихся стереотипов восприятия компании и ее продукта или восприятия «себя в продаже» (включая индивидуальные установки и самомотивацию). Но при таком отношении к компании, продуктам и самому процессу продажи полученные в тренинге технологические навыки могут оказаться бесполезными. И любые затраты на обучение не приведут к росту эффективности работы и количества продаж.

Во время собеседований с управленцами среднего звена мы смогли выявить проблемы организационного уровня: новая схема исходящих звонков не вписывалась в сложившуюся систему работы менеджеров отдела продаж и в устоявшуюся практику взаимодействий с менеджерами call-центра. Оказалось, что в отделе продаж нет эффективного алгоритма работы.

Для оптимизации существующих алгоритмов поиска и сопровождения новых клиентов было принято решение объединить усилия call-центра и отдела продаж. Проведенный нами анализ полученной информации помог Заказчику понять, какие организационные проблемы мешали дальнейшему развитию бизнеса. Руководству компании стало ясно, какое обучение необходимо сотрудникам, а нам — как нужно видоизменить программу тренинга по телефонным переговорам, чтобы получить нужные для компании результаты.

Выяснилось, что перед нами стоят три задачи:

• сформировать знания, умения, навыки, необходимые для совершения исходящих «холодных» телефонных звонков менеджерами компании;
• сформировать у менеджеров новое отношение к продажам: как к процессу личностного взаимодействия;
• помочь скоординировать работу call-центра и отдела продаж.

Мы предложили использовать одновременно две обучающие технологии: тренинг и коучинг. В первой половине дня проводилось активное формирование у сотрудников новых навыков, а во второй — отрабатывалось непосредственное применение усвоенного в реальных бизнес-ситуациях. После занятий подводились итоги, анализировались достигнутые результаты и корректировались планы на следующий день.

Предложенный нами руководству проект обучения сотрудников состоял из ряда этапов:

• этап диагностики и подготовки предусматривал проведение трех предварительных встреч с руководителями и менеджерами компании. На первой встрече с топ-менеджером и директором HR-департамента мы уточнили заявку. Во время проведения второй встречи, в которой участвовали руководители двух задействованных в проекте отделов, обсуждались варианты достижения поставленной задачи. После этого нами была разработана концепция проекта, прописаны входящие в него продукты (методики, упражнения) и определены ожидаемые результаты. На третьей встрече наши предложения были согласованы с руководителями компании и линейными менеджерами. Мы провели тестирование навыков менеджеров call-центра, другие диагностические процедуры;
   
• этап реализации включал проведение модифицированного с учетом потребностей компании тренинга телефонных продаж (в течение четырех учебных дней);
   
• этап послетренингового сопровождения состоял из трех однодневных сессий коучинга (спустя одну, две и три недели после завершения первого этапа) и специального мини-тренинга, разработанного на основе анализа результатов коучинга.

Вся наша деятельность строилась с учетом получаемой от участников обратной связи. Программа корректировалась исходя из анализа достигнутых промежуточных результатов реализации проекта.

Совместно с руководителями компании нами были определены критерии оценки успешности реализации проекта (для каждого проблемного уровня). Для организационного уровня таким критерием являлось создание системы взаимодействия между двумя отделами; для функционального — наличие профессиональных навыков у менеджеров, выполняющих исходящие звонки; на личностном — наличие у менеджеров положительной установки на активную продажу.

До начала реализации проекта оценка сотрудниками успешности стратегии компании была достаточно пессимистичной, имели место сомнения по поводу качества предлагаемого компанией продукта. Мы столкнулись и с сопротивлением обучению, которое выражалось в опозданиях, отказах выполнять некоторые упражнения, проявлениях агрессии… Сложность работы на личностном уровне для нас состояла в том, что сотрудники компании были не готовы отказаться от сложившихся стереотипов восприятия самого процесса продажи (как навязывания себя клиенту). Это мешало эффективно формировать новый навык продажи (как построение отношений с клиентом с целью его информирования и консультирования). Неготовность проявлялась активным включением механизмов психологической защиты: рационализации, интеллектуализации, попыток все обратить в шутку, уйти от проблем. Еще одной проблемой для нас оказался низкий уровень мотивации к обучению у персонала компании.

С самого начала проведения тренинга мы убедились в правильности своего подхода: эффективное решение проблем на функциональном уровне невозможно без решения их на личностном уровне. Сегодня компаниям, ориентированным на создание эффективного отдела продаж, соответствующего нормам цивилизованной коммуникации, необходимо менять сложившиеся у сотрудников негативные установки, стойкие стереотипы отношений к процессу продажи, которые являются преградой для формирования новых навыков. Традиционными стереотипами были (и по сей день остаются) такие:

• клиент сам знает, что ему нужно, поэтому не надо ему мешать (наследие «эпохи дефицита»);
• не важно, что клиенту нужно; продать можно все, если клиента «взять» (агрессивные, «бульдожьи» техники эпохи «зарождающегося рынка»).

Формирование у работников нового отношения к продаже (как к личностному взаимодействию), осознание ими «себя в продаже» невозможно без индивидуальной работы с человеком. При этом тренер зачастую выходит на глубинный уровень — переживаний, отношений, жизненных ценностей личности. Чтобы снять негативные эмоции, связанные с процессом продажи, дать возможность менеджерам укрепить в себе чувство уверенности, мы использовали элементы психотерапевтического консультирования. Потому что уверенное состояние продавца, отсутствие у него внутреннего конфликта (между его отношением к компании, убеждениями и выполняемой работой) «передается» клиенту. От этого во многом зависят исход переговоров в процессе продажи и конечный результат для компании.

Сегодня многие тренеры уходят от решения личностных проблем персонала, сосредотачиваясь на формировании знаний, умений, навыков, на «технологиях». В результате обобщения опыта своей практической работы в области проведения консалтинговых и тренинговых проектов, мы пришли к выводу, что тренер, включающий (там, где это целесообразно) в обучение психотерапевтический подход, обеспечивает более качественный (и более долговременный) бизнес-результат.

Для решения проблем компании на организационном уровне мы помогли скоординировать совместную работу двух отделов. Для этого проиграли и отработали сценарии взаимодействия менеджеров отделов в разных ситуациях, смоделировали возможные сложности и сбои в работе, разработали варианты их устранения.

Уделили внимание и формированию корпоративной культуры, особенно тех ее аспектов, которые важны для развития у сотрудников чувства приверженности к компании, своей сопричастности к общим целям, для создания привлекательного ее образа (в первую очередь, в глазах собственных работников). Если сотрудники считают компанию «своей», то повышается сплоченность коллектива, облегчаются процессы внутренних коммуникаций, проще находятся совместные решения и компромиссы. Общаясь во время проведения тренинга, участники (сотрудники двух отделов) с удивлением узнали о том, что их коллегам из соседнего отдела тоже «приходится не сладко», осознали роли обоих отделов в компании, их ответственность за достижение общих результатов. Это значительно повысило мотивацию менеджеров к совместной работе.

Учитывая сложность и комплексность стоявших задач, кроме набора традиционных методов проведения тренингов, мы использовали и другие формы сотрудничества с его участниками. В частности, после окончания каждого этапа обучения проводились анализ приобретенного участниками опыта и рефлексия их нового отношения к продажам; совместными усилиями участников разработали «фирменное» телефонное приветствие, соответствующее корпоративным стандартам, а также организовали сложную коллективную работу по созданию обобщенного аудиального и визуального «образа компании». Работая над визуальным «образом компании», участники тренинга создали портрет преуспевающего, импозантно одетого бизнесмена. Влияние этого привлекательного (и общего для всех) образа сразу же сказалось на поведении сотрудников. Если в первый день в одежде участников преобладали элементы спортивного стиля (свитера, джинсы, кроссовки), то к завершению тренинга многие пришли в деловых костюмах.

По окончании первых двух этапов проекта — диагностического и тренингового — отделы работали в слаженном тандеме, их сотрудники были подготовлены к тому, чтобы совершать исходящие звонки и предоставлять клиентам компетентные консультации по продукту. Через три недели, во время проведения заключительного обучающего мероприятия проекта, мы убедились в том, что сотрудники не боятся новой рабочей ситуации. Они приняли и совершенствовали новые модели взаимодействия отделов, в разработке которых сами участвовали.

Изменения в людях отмечали не только тренеры, но и руководители компании, и сами менеджеры. Повысилась мотивация сотрудников к обучению, усилилось чувство сопричастности и их лояльность по отношению к компании. В начале проекта участники были пассивными, ожидали, что мы предоставим им готовые клише — телефонного приветствия, словесных формулировок для разрешения конфликтных ситуаций с клиентами. Несколько недель спустя они уже самостоятельно предлагали варианты аргументов и текстов для переговоров. Были инициативны, работали творчески, ориентировались на достижение результата совместно со всей командой.

Решение задач на всех уровнях позволило выполнить главную заявку руководителя компании: обеспечить постоянный поиск и консультационное сопровождение потенциальных клиентов. Полученный результат соответствовал определенным в начале проекта критериям эффективности по всем трем уровням.

Анализ проделанной нами вместе с сотрудниками работы показал, что успех данного проекта в большей степени обеспечила консалтинговая составляющая, нежели тренинговая.

Семинар или тренинг (особенно технологический), проведенный как разовое мероприятие, не может оптимально решить сложную проблему компании-заказчика, привести к необходимым организационным изменениям, обеспечить комплексные результаты. Так, изучение достаточно частых в последнее время заявок на проведение семинаров по логистике показало, что логистика сегодня — это проблемная зона для многих компаний, в которой видны основные «болевые точки» несовершенной бизнес-системы.

Причины неблагополучия могут быть связаны, к примеру, с неконкурентной стратегией компании, когда она продолжает насыщать рынок привычным продуктом, не учитывая новых потребностей клиента. В результате — огромные остатки на складе и, как следствие, заявки на усовершенствование процессов складской логистики.

Или, возможно, это проблемы отдела закупок, который в силу обстоятельств стал заложником одного поставщика, а компания упорно пытается усовершенствовать работу транспортного отдела.

Каждая компания уникальна, для решения ее проблем консультантам нужно находить решения, адекватные ситуации внутри компании и ее положению на рынке. Стандартные тренинговые программы для этого мало подходят. Успех обеспечивает комплексный подход, сочетающий в себе диагностику, анализ ситуации, обучение и организационные изменения.

Такой подход помогает понять истинную причину возникновения проблемной ситуации, а не только увидеть симптомы неблагополучия.

В последнее время на рынке консалтинговых и тренинговых услуг мы наблюдаем уменьшение интереса клиентов к стандартным подходам. Зато увеличивается количество запросов в области управленческого консалтинга, который становится действенным средством развития бизнеса, — в частности, благодаря индивидуальному подходу к проблемам компаний-заказчиков. Тренинг при этом остается составляющей программы обучения, в рамках сложных консалтинговых проектов он используется как эффективный инструмент.

Путь к успеху в работе с бизнес-структурами — поиск первопричины возникновения проблемы и разработка концепции ее системного решения. Это прагматичный и экономичный бизнес-подход.