На вершине в одиночестве. Управление подчиненными

 

Фрагмент книги Девора Зак. Управление для тех, кто не любит управлять. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

 

Профессиональный успех чаще всего означает, что рано или поздно вы становитесь менеджером. Вы начинаете меньше заниматься своим любимым делом и больше времени посвящаете планированию, мотивации и общению с подчиненными. Проблема в том, что вас никто не предупреждал, что нужно будет разбираться с обидами, конфликтами и различиями в темпераментах сотрудников.

При этом планы всегда растут, а сроки — сокращаются. Книга проведет вас сквозь череду потенциально сложных ситуаций и покажет, как выработать ваш личный, индивидуальный стиль управления.

Бесконечные списки заданий и постоянное давление (не говоря о непрекращающихся совещаниях) выведут  из себя даже матерого руководителя. И все же можно научиться балансировать давление и одновременно мотивировать других к самосовершенствованию.

Оказывается, что просто дружить с непосредственными подчиненными не так уж и просто. Из одной банды вы переходите в другую. Вы, конечно же, понимаете, что теперь, когда вы Главный, все иначе. При этом вы все тот же человек — дружелюбный и готовый помочь. Почему вы становитесь аутсайдером?

Как это происходит?

 

Вернемся к началу

Появилась возможность повышения, о которой вы мечтали и грезили три долгих года. Вы втайне надеетесь, что нанимать будут человека «изнутри», а не какого-нибудь неизвестного и ни на что не годного выскочку, который ничего не знает о сфере вашей работы. Вы вместе с несколькими коллегами предлагаете свои кандидатуры. Джекпот! Мудрое руководство выбирает вас. Целый воскресный день вы тратите на то, чтобы перетащить папки и всякие безделушки из своего уголка в кабинет с настоящей дверью.

Вас посещает гениальная идея: открыть новую эру, устроив для коллег приветственный завтрак с булочками в понедельник утром.

Вы приезжаете на час раньше, мурлыча что-то себе под нос, и тщательно готовите кухню, не упуская ни одной детали. Вы ставите табличку с надписью «Угощайтесь» для своих новых подчиненных. Смакуя удовольствие, вы возвращаетесь в свой кабинет, чтобы не мешать никому, и ждете потока благодарностей.

Вежливые манеры явно устарели, тихонько говорите вы себе ближе к 11 утра. Вы колотите по клавишам сильнее, чем необходимо, рассылая письма с объяснениями новой системы, которую вы упорно пытаетесь внедрить. Никто не поблагодарил вас за завтрак, и тем более не поздравил с новой должностью и переездом в новый офис.

 

В чем же дело?

Теперь все иначе. Ваши закадычные друзья — теперь ваши подчиненные, и «смешивать два эти ремесла» не стоит. Вспомните, как мама говорила вам: «Я тебе не друг! Я мама!» Как будто тут можно перепутать.

У меня для вас отвратительная новость. Сядьте, пожалуйста. Сделайте ручкой прежним рабочим отношениям. Теперь вы их начальник, а не приятель.

Позвольте объяснить: другие сотрудники, претендовавшие на эту должность, считают, что заслуживают ее больше, чем вы. Они рассержены. Кроме того, они будут искать подтверждения своего мнения о вас и ждать, когда вы совершите ошибку. Долго ждать не придется (не имею ничего против того, что именно мне приходится сообщить вам об этом). Они знали, что вы недостаточно профессиональны.

Возникает когнитивный диссонанс.

Мы же просто обязаны быть правы, не так ли? Должны. Есть мощный стимул для того, чтобы быть правыми. Когда мы во что-то очень верим и что-то разрушает наше убеждение, наш мозг просто закипает, чтобы оспорить эти данные. Иногда мы даже не обдумываем поступившую информацию. Когнитивный диссонанс может заставить людей отрицать информацию, которая противоречит уже существующей системе верований.

Давайте соберем головоломку. Те, кто боролся с вами за получение этой работы, верили, что заслуживают ее. Легко прийти к выводу, что вы встали между ними и их заслуженным повышением. Поэтому как минимум поначалу им будет сложно признать, что вы достаточно квалифицированы для данной должности. Вам придется расположить их к себе. Не то чтобы это невозможно, нет. Просто это потребует вагон времени, терпения и создания множества контактов.

Кроме того, рано или поздно придется всем, кто работает с вами, давать обратную связь по поводу результатов их работы. Это, как правило, не самое приятное занятие. В особенности если система выстроена так, что ваши ребята привыкли плыть по течению. Лучше всего устанавливать позитивные взаимоотношения на самом раннем этапе карьеры в новой должности… при этом, конечно, не теряя свой авторитет руководителя.

Представьте, что у вас на работе есть очень хороший друг — вы его даже считаете своим лучшим другом — и вы уверены, что ваши отношения как минимум не пострадают от шторма, связанного с вашим повышением.

Возможно, вы правы. Из каждого правила есть исключения. Не хочу показаться депрессивной занудой, но такая ситуация создает массу проблем. Вас — представьте себе! — начнут обвинять в фаворитизме. И вы, и ваш друг окажетесь в крайне неловком положении. В глаза вам этого никто не скажет. Но сотрудники будут подтверждать предположения друг друга, усиливая разброд и шатания.

 

Каждый ваш шаг

Чем выше вы поднимаетесь, тем чаще вас анализируют и обсуждают. За вами постоянно наблюдают.

Немногим избранным это приятно и волнительно. Для большинства это горькая пилюля. За каждым вашим движением на публике наблюдают, каждый шаг объясняют. Отдавали ли вы себе когда-нибудь отчет в том, сколько внимания вы привлекаете?! Не зацикливайтесь на этом.

Один Думающий вице-президент по маркетингу с отличной творческой жилкой признал:

«Я сталкивался с негативной реакцией — к сожалению, не раз, — когда недостаточно понимал влияние того, что я говорю или как говорю. И после этого мне приходится возмещать причиненный ущерб, что удается не всегда».

Я не завидую знаменитостям. Мне кажется, их жизнь отличается от тюремного заключения лишь внешними декорациями. Представьте: у вас нет возможности пойти в парк, на игровую площадку, в продуктовый магазин, в местное бистро так, чтобы вас не разглядывали, не фотографировали и не писали заметок в газеты. Личное пространство исчезает так же быстро, как хиты-однодневки.

Жизнь руководителей в большинстве профессий, конечно, не сравнится по уровню преследования с жизнью суперзвезд спорта, музыки, кино и королевских семей, но за ними тоже наблюдают. Тот факт, что вы решите заказать большую порцию тройного горячего ванильного латте без пены и на обезжиренном молоке в Starbucks на первом этаже вашего офиса, вряд ли станет причиной появления вашей фотографии на обложках таблоидов. Это лишь потенциальная причина того, что некоторые сотрудники за вашей спиной, спешащие заказать кофе в утренней очереди, оторвут взгляд от телефонов и раздраженно на вас посмотрят.

С другой стороны, когда вы занимаете влиятельную позицию, резонанс усиливается в том случае, если вы хорошо обращаетесь с сотрудниками, проводите волонтерские кампании и обучаете новичков. Всеобщее внимание дает возможность стать положительной ролевой моделью.

Нет худа без добра, ненаглядные мои.

Давайте поговорим о влиянии стилей коучинга. Наше общество, привыкшее к модели «каждый получает свой трофей», легковерно относится к тому, что я называю «позитивным настроем». Работа менеджера заключается в том, чтобы сотрудники были настроены позитивно, так ведь? По отношению к себе, к своим задачам и в итоге к самому менеджеру тоже.

Дисбаланс в таком управлении влечет печальные последствия. Тренер, ориентированный на позитивный настрой, использует все возможности для поощрения усилий, поскольку верит, что это стимулирует сотрудников. Недостающий элемент в уравнении — здоровое сочетание мотивации и вдохновения. Позитивно настроенный менеджер часто хвалит сотрудников даже за посредственные результаты.

 

Позитивный результат или позитивный настрой?

Мои программы по развитию лидерства часто включают упражнения, которые на первый взгляд кажутся участникам невыполнимыми. Командам дается групповое задание, после чего они должны сообщить мне, что достигли, по их мнению, максимально возможного положительного результата при имеющихся ресурсах. Как правило, участники вскоре подзывают меня к себе и заявляют, что задание выполнено. Но уровень работы гораздо ниже среднего. Я отказываюсь принять результат и говорю: я уверена в том, что они могут справиться лучше. Я напоминаю им, что очень занята, и прошу больше не беспокоить меня до тех пор, пока результат не будет улучшен на 200%. После чего удаляюсь (это моя любимая часть).

Все несколько сотен команд, с которыми мне довелось работать, умудрялись превзойти собственные ожидания. Энтузиазм участников выглядит очень забавно. Весь процесс завершается групповыми фото, братанием и иногда не совсем приличными смешными танцами.

Что же произошло, что заставило так улучшить результат… и попутно укрепить командный дух? На самом деле вдохновение на позитивный результат важнее позитивного настроя.

Вот убедительный довод: лидерство, ориентированное на результат, дает командам больше позитива, чем лидерство, ориентированное на настрой.

Природные особенности многих Чувствующих способствуют тому, чтобы они стали тренерами, ориентированными на позитивный настрой. Тем не менее именно поощрение к самосовершенствованию, достижению выдающихся результатов, а не сосредоточенность на предыдущих успехах помогает и тренеру, и команде чувствовать себя хорошо. Превосходный результат — природный наркотик. И тренер тоже набирает очки, заслужив уважение и восхищение.

Как заявил руководитель одной маркетинговой компании: «Моя руководитель сверхтребовательна, и, хотя наши стили очень различаются, под ее влиянием я научился ожидать — и получать — больше от своих сотрудников».

Когда люди выполняют унылую рутинную работу, они ощущают себя посредственностями. В таком случае по- хвалы не вызывают удовлетворения. Зато снижается их ценность. Сотрудники осознают, что их руководитель занижает планку, и берут с него пример. Точно так же они относятся и к результату своей работы — как к чему-то среднему, не более того.

Когда мы сталкиваемся с испытаниями и давлением, то поднимаемся на новый уровень ожиданий. Это упражнение доказывает мою мысль. Если вы его пропустили, вернитесь сейчас же. Оно займет пару минут, при этом вы всё поймете. Упорно двигайтесь в нужном направлении.  

 

Прыжки через обруч

Тренерский мандат

Возьмите ручку и потратьте минуту на это упражнение. Закройте глаза… но не засыпайте. Вспомните любимого тренера из любого периода своей жизни. Это может быть спортивный тренер, наставник в учебе, член семьи, учитель, друг — суть понятна. Первый человек, который приходит вам на ум, как правило, и есть ваш «мандат».

Мой любимый тренер: ________________

Теперь составьте перечень прилагательных, характеризующих этого человека: ______________

Обдумайте список. Этот человек был тренером, настраивающим на позитив, заводилой? Или он подталкивал вас к тому, чтобы преодолевать себя, — и был, соответственно, нацелен на позитивный результат? В большинстве случаев лучшие тренеры — образцы жесткости из милосердия. Мы понимаем, что они вкладываются в нас, верят в наш потенциал и жаждут нашего успеха. Их вера в нас не выражается в потоке приторно-восторженных эпитетов. Напротив, они подшучивают над нами, давят на нас, издеваются, чтобы мы преодолевали, преодолевали и еще раз преодолевали существующие барьеры. Мы изо всех сил стараемся достичь того уровня, который они считают успешным для нас.

Чтобы быть вдохновляющим менеджером, демонстрируйте качества, которые вы цените, заслуживайте уважение своей команды. Создавайте для них трамплин, благодаря которому они смогут прыгнуть выше своей головы.

 

До чего же устарел консенсус!

Вовлечение команды в принятие решений может показаться пресловутым ящиком Пандоры. Поэтому многие руководители действуют в одиночку. И все же, если этот процесс грамотно организовать, у сотрудников возникнет чувство ответственности и сопричастности. К тому же вы избавитесь от тяжкого бремени принятия решения в одиночку.

Ключевой момент — структурированность и ощущаемая справедливость.

Инструмент, о котором я сейчас расскажу, обеспечит вам и то, и другое. Торопитесь!

Я против консенсуса. Притом что обычно в корпоративной культуре он считается священной коровой. Нам необходимо достичь консенсуса! Консенсус обязателен! Все должны стремиться к консенсусу.

В типичной рабочей культуре поиск консенсуса может быть причиной мощной утечки энергии, времени и ресурсов. Да как его, черт возьми, достичь? В любой группе, где участников больше двух, достижение консенсуса — очень смелое стремление. У людей разные точки зрения, взгляды, интересы и личностные особенности. Заявлять, что мы не будем ничего делать, пока не придем к согласию, — безумие, правда? Что же делать, когда люди не могут договориться? Запереть их в зале заседаний на несколько недель и надеяться на лучшее?

На самом деле люди хотят справедливости. Им нужно верить в то, что их принимают всерьез и учитывают их мнение. Это не то же самое, что постоянная «победа».

Попробуйте мультиголосование. В нем есть все: простота, справедливость, легкость использования, гибкость. Выглядит оно тоже хорошо.

Ну, может, не всегда так. Это, думаю, зависит от того, какие стикеры вы будете использовать. Но я забегаю вперед.

Предположим, вы участник группы (в количестве от шести до ста человек), которой нужно либо расставить приоритеты в перечне вариантов, либо выбрать направление.

Разместите по всей комнате варианты, крупным шрифтом распечатанные (или написанные) на листах. Дайте каждому у частнику три маленьких стикера. Подойдет все: кружки, звездочки; можете дать свободу своей безумной фантазии и придумать что-нибудь необычное. У меня это обычно не очень полу чается.

Участники голосуют, размещая стикеры рядом с выбранным вариантом (вариантами). Если кто-то отдает явное предпочтение одному, оптимальному для него варианту, он отдаст ему все три голоса. Если у него есть первый (предпочтительный) и второй (чуть менее предпочтительный) варианты, то он разместит два стикера напротив первого и один напротив второго. Если ему одинаково интересны три варианта, то он может распределить все три стикера — по одному для каждого.

При обычном голосовании участники поднимают руку, поддерживая оптимальный для них вариант. Мультиголосование же позволяет им показать, насколько они поддерживают этот вариант… и обозначить другие возможные варианты.

Каждый раз, когда я использую мультиголосование, выявляется пара явных победителей. Голоса концентрируются в группе, насчитывающей от одного до трех вариантов.

Этот метод эффективен, потому что никто не чувствует себя в стороне. Это справедливая и открытая система.

Если в группе из нескольких человек только я голосую за какой-то вариант, я, возможно, буду слегка разочарована, но не смогу оспорить справедливость принятого решения.

В итоге участники приходят к решению значительно быстрее, чем если бы им пришлось достигать консенсуса.

Существуют варианты мультиголосования, которые подойдут практически в любой ситуации. Вы можете сделать процесс анонимным, если попросите участников поместить стикеры (или другие маркеры) в конверты, а не собственноручно размещать их на листах. Можно использовать виртуальную форму. Наконец, можно провести мультиголосование на улице, не используя стикеров, а попросив участников поднять вверх палец (или два, или три). Решение будет непредвзятым. В общем, идея понятна.

 

Стрелы

Это упражнение только на первый взгляд кажется простым. Я даю командам, состоящим из трех-восьми человек, набор из семи пластиковых геометрических фигурок, одна из них — в форме наконечника стрелы. Инструкций минимум: используя все детали, создать одновременно пять стрелок одинакового размера и формы.

Что может быть проще?

Некоторые группы справляются с заданием быстро, у кого-то на него уходит полчаса или больше, некоторые не могут решить задачу вообще. Чаще всего группы понимают, что легко собрать четыре стрелы, а для пятой не хватает деталей. Я внимательно подсчитываю семь деталей на столе и заверяю их, что ресурсов достаточно.

Работали ли вы когда-нибудь с командой, которая утверждала бы то же самое? «У нас недостаточно ресурсов, чтобы выполнить задание»? А потом другая команда достигает невозможного при таком же или даже меньшем количестве ресурсов?

Иногда кто-то из участников выбирает кратчайший путь. Он цепляется за утверждение, что задание невыполнимо. Даже после того, как другие команды радостно объявляют о достигнутом успехе, он продолжает считать задание обреченным на провал. И повторяет это снова и снова.

По опыту я знаю, что его команда потерпит поражение. Так всегда и происходит. Стоит высказаться одному Фоме неверующему — и надежда на победу разбита вдребезги.

Самая распространенная ошибка, которую я наблюдаю в таких случаях, такова: негативное мнение звучит слишком громко или слишком долго, еще до того, как команда получает возможность изучить ситуацию, а руководитель этому не препятствует. Негативная энергия может поставить под угрозу результат работы всей команды.

Когда вы не учитываете или принижаете важность негативного мнения одного человека, результат распространяется далеко за пределы его отдельно взятого сознания. Поговорите с ним, поищите причину, обсудите альтернативы, попросите о поддержке. Не позвольте маленькому пламени превратиться в дикий костер, который погубит все на корню.

К слову, эта головоломка со стрелками требует нестандартного мышления. Необходимо выйти за пределы стереотипов, в данном случае — мыслить стрелками. Четыре из них делаются из деталей, а пятая — путем размещения их в пространстве. Это на случай, если вам интересно.

 

Взаимоотношения: как они влияют на результат

Некоторые руководители считают, что важнее всего результаты, а не отношения. Однако они тесно и даже неразрывно связаны друг с другом. Прежде всего, существует несоответствие в том, как оценивают общение руководителя с подчиненными он сам и окружающие люди. Исследования показали, что 92% менеджеров поставили себе отличную или хорошую оценку за управление сотрудниками, а согласились с этим лишь 67% их подчиненных. Неудивительно, что менеджеры посвящают в среднем семь или более часов в неделю решению межличностных конфликтов.

Трата времени на конфликты и неудачное общение ведут к снижению коэффициента удержания сотрудников и сокращению прибыли. Вложение времени в налаживание четких коммуникаций позволяет значительно сократить список рабочих проблем.

Будьте гибкими!

Вы в центре внимания, так что прилагайте сознательные усилия к тому, чтобы всегда проявлять дружелюбие, открытость и позитивный настрой. В то же время помощь сотрудникам в преодолении ими же самими установленных границ — менеджерский вариант жестокости из милосердия, позволяющий создать более сильную и мотивированную команду.

P. S. У вас есть ресурсы, необходимые для достижения ваших целей.